疫情下老板的破局思维

和度新闻信息发布:admin 发布时间:2020-02-06

直播回放|锵锵直播：疫情下老板的破局思维
时间：2020.2.5
"锵锵直播间"抗击新冠肺炎专题直播系列活动第三场直播—《疫情下老板的破局思维》，于2月5日 20:00-21:00在钉钉群开播。
直播主题：《疫情下老板的破局思维》
直播嘉宾：刘广磊，和君上海副总经理、和度咨询董事长、山东大学客座导师。
随着疫情的发展，身处其中的中小企业，该如何妥善应对？1688商人社区《锵锵直播间》邀请到和君上海副总经理、和度咨询董事长、山东大学客座导师刘广磊先生跟我们分享"如何破局疫情对中小企业的影响"。
刘广磊先生的分享着重从「对比非典，新型冠状病毒会给当下的中国经济带来怎样的影响」、「作为老板，在接下来的开工前后应注意哪些事项」以及「作为个体，如何调整心态和状态，成就更好的自己」这三个方面进行了深入探讨。直播内容如下：

一、对比非典，新型冠状病毒会给当下的中国经济带来怎样的影响
以史为鉴，对比2003年春天非典疫情，再看下目前中国经济的主要数据，就能对比出这次疫情给中国宏观经济的冲击，我们如何去应对。

时钟拨回2003年，非典疫情是在2002年11月开始，2003年第一季度扩散，4、5月达到顶峰，5月底6月初控制住了，当时中国经济经历了6、7、8三个月的修复期，9月份就全面回升了。一句话概括，非典对中国经济的影响主要集中在2003年第二季度，总体上没有打断中国经济上升的势头。为什么这么说呢？这跟当时中国的经济结构相关。

2003年，中国的GDP总值是13万亿，2019年近百万亿。2003同比增速是10%，当时中国经济的产业结构跟现在是截然不同的。2003年全年，第一产业对GDP的贡献率是3.1%，第二产业对GDP的贡献率是57.9%，第三产业对GDP的贡献率是39%。这与现在的比例差别较大。也就是说，服务业现在是叫苦连天，特别是有线下门店的服务业最近两个月是最苦的。2003年和2019年的经济结构是不同的。疫情对对第三产业的影响更大、更深远。首当其中的就是文化、旅游、餐饮、消费、娱乐……这几大行业。

第二个区别就是发生的时间不同，这次疫情正值春运的大迁徙。对疫情控制的挑战比较大。2003年虽然一些国家也暂停了从中国进口肉蛋类，但整体来说影响非常有限。当时的第三产业当中，受影响较大的是交通、运输、住宿、餐饮、旅游、文化、租赁、商业服务、教育、文化等相应配套服务行业，这些行业有个共同特点：第一，必须要出行，也就是走出家门。第二是消费是聚众的，并且负面影响快速直接，影响幅度巨大。尤其是餐饮、旅游行业的孤眠影响非常突出。而在非典时期增长的主要是民众大量买了一些防疫用品，包括食品、生活用品。
值得注意的是，当年的非典疫情对消费的抑制非常明显，主要集中在03年第二季度。我们来看下回落幅度较大的消费品，当年通讯器材腰折掉了55%，汽车也是腰斩的，回落了52%，珠宝奢侈品回落40%，服装鞋帽回落30%，文化办公用品回落20%。而在非典期间逆势增长的主要是药品类和生活日用品类，今天我的员工群也反馈，县级市已经买不到口罩了，大家是有点恐慌的，而网购平台也是当年借助疫情的刺激得到了较快的发展。
但值得关注的是，2003年中国刚刚加入WTO，拉动经济的三驾马车：投资、出口和消费是并驾齐驱的。也就是随着6、7月份非典疫情平息后，消费在9月份进入了爆发式的增长，十一黄金周就完全修复了，而且2004年创了新高，这是关于消费市场。

这几天大家也在看股市，有个段子，这几天最惨的就是家在武汉，满仓A股，同时还是科比的球迷，可能是最难过的。我们来看下非典，从2002年12月爆发非典开始一直到2003年5月北京宣布非典解除，这半年上证指数涨了10%，如果算上全国的疫情，整体上还是上涨的。虽然非典期间对大盘造成了较大震荡，但是在二级市场上，整体没有出现单边下行的行情，所以建议如果你现在手里持有股票，不要出现恐慌式的抛售，那样的损失会非常大。因为疫情是暂时，我们长期还是看好中国经济的发展。这是关于股市部分。

我们再来看下当年的非典对中国正面的积极影响。主要体现在中国公共事业管理体系上，经历了非典疫情，国家的执政理念，管理体系、信息公开透明、政府信息发布原则及综合信息协调上都有了较大提升。
还有就是国际合作，2003年是中国加入世贸组织的第3年，处于经济全面开放的前期，一个是对国际公共事务的合作比较陌生，非典的疫情加速了对公共事务的助力。最重要的，政府开始重视公共卫生建设，包括出台了公共卫生的预案。

为什么从非典时期来对比，而今天的中国已经完全不一样了。
第一，中国是全球第二大经济体，2019年的GDP 99万亿，同比2018年增速6.1%，整体排名第二，总量相当于第三到第六的总和。我们的GDP占世界的比重已经到了16%，也就是说，这次疫情跟十几年前太多不一样了，当年没有微信，看到的更多是官媒，现在有了移动互联网，有了钉钉，我们比官方媒体更快的知道了周边的信息，当然这其中掺杂了很多负面的、虚假的信息。
第二，最重要的是国家的产业分配比例不一样，截止到2019年，中国的第一二三产业占比分别是7.1%、39%、53.9%。也就是说第三产业有绝对占比，相比03年提升了15%。这也是为什么这次我们的感受更深、更快、更直接。其实不光是春节，主要是产业结构发生了巨变。再就是人口结构不一样。2003年，65周岁的老年人占整体人口7.5%，2019年末，65岁老年人占到了13%，几乎翻了一番。我前几天去日本也在讲，中国的银发经济时代已经到来了。现在中国的消费两头人群要重点关注，一头是银发经济，一头孩子经济。银发经济的特点是老年人有钱又有时间，孩子经济特点是大家生怕自己的孩子受到委屈，哪怕是工薪阶层，也会拿出收入的一大部分给孩子投资教育。在这样的人口结构下，这次疫情的我们看到的第一批重症、去世的是老年人为主，这和中国人口的老龄化也是息息相关的。

第三，人口的地域分布和流动。截止到2019年，中国千万级人口以上的大城市达到了15个。所以现在大家分散在不同的城市，我们今天听直播的朋友的城市可能已经实施封城的政策了。这其实是非常必要的，在中国现在高铁经济的催生下，假设今天没有疫情，我们极有可能早上在上海，中午去杭州见客户，晚上去南京见同学，有可能赶晚上最后一班飞机去深圳。这是现在中国商旅人士标准模式，这在十几年前想都不敢想。在中国超过千万的城市中，重庆3000多万、上海北京2000多万、天津、广州、深圳、武汉都是千万级的，这次爆发疫情的武汉有什么特点？大家一会可以打开中国地图看一下，从湖北省出发到中国的任何一个省，不管是新疆、西藏、海南、台湾任何一个地方只需要三步，最多只需要隔两个省。这两天的数据也可以看到，除了北上广深一线城市，二线城市疫情的爆发率跟人口规模是高度正相关的，北京上海还没爆发，是因为还有数百万人在回程的路上。这是为什么北京上海要严防死守。下一轮爆发，我自己有个不乐观的估计，二三线城市守不住，回到了京沪广深，一部电梯里可以装二三十号人，一个地铁里可以有数万人活动的时候，是不敢想象的。

第四，货物及旅客周转率也差别很大，不管是快递还是大宗物品，相比较03年，都有三倍以上的增长。

总结
第一，超大型的城市人口密集，经济人口是高速往来的，也就是说发生此类公共事业的风险非常高，而且一旦发生之后一定要严防死守，如果给你带来不便，我希望大家能够高度的理解。
第二，就是我们犯了些错误了，大家都知道，相对于发达国家，甚至我们的邻居日本、韩国等，我们这个疫情首发地区反应慢了，我们低估了这次疫情的危害，造成了现在需要花更长的时间和代价来修复这些。
第三，就是我们必须认识到把一个14亿人口的国家从贫穷落后带入到全面小康的状态是一个非常大的挑战。大家都知道如果没有这次意外的话，我们国家今年会宣布一个大事儿就是中国全面进入小康社会，这次疫情至少对这个事情会造成几个月的延缓。
第四，就是我们现在面临的国际挑战。如何解决被世界上其主要的经济体特别是美国、俄罗斯这些平时是朋友一旦发生了事情马上就翻脸的这些大国，包括疫情发生时以及疫情后如何修复，都是我们面临非常大的挑战。

二、面对这样的疫情，作为企业的管理者如何理性的、及时的快速应对，总结七个锦囊，大家可以逐一对照下：
第一，作为创业者和管理者，虽然在家，但绝对没有假期了。一定要24小时处于战备状态，通过调动所有能源资源、移动互联网、朋友、工厂、设备、员工，来指挥大家面对疫情。如果你有100个员工，这100个员工背后是100个家庭。也就是应立即从休假状态中调整出来。
第二，先考虑员工的健康问题然后再考虑企业发展。这两个顺序不能颠倒，员工的健康和业务的发展是因果关系，在疫情状况下，首先考虑员工的健康。
第三，非常时期，不管企业大小，只要是两位数以上的规模，一定要成立一个专门的疫情控制小组。自己担任组长，更有必要请有医药医疗行业背景的朋友做你决策小组的顾问，帮助你谨慎决策，预备预案。
第四，给员工建立健康档案，帮助大家及时了解到员工的身体状况有无异常。首先确定你的员工在哪？然后确定他所在的区县甚至细分到居委会，是否有确诊和疑似的病例，再就是他返回的公司的方式、经由地、时间要明确。提醒员工关注机票或火车票票的实时动态，如果是疫区（武汉、温州、台州等）的员工，要有针对性的区分下，相应的要延缓反工的时间，返回后也需要隔离。开工之后怎么办？马上安排复工后的办公环境问题，如果有迫不得已的面对面，一次会议不要超过5个人。作为企业经营者，对于紧缺的消毒用品，应提前考虑准备充足。还有就是设立紧急医院，做一个极端假设，如果2月底正常开工，你的员工出现疑似或者确诊，你能否给他提供医疗保障，能否跟其家人及时沟通，他的工作是否有人交接？其实这些信息相信大家都接触过，今天把这些信息汇总在一起，希望大家汇总一下。
第五，就是硬件了，办公环境的设置，包括口罩。医用一次性口罩每4小时就需要一个、包括测温仪、酒精等，这些都要考虑到。
第六，一定要让信息透明化。做好信息管控，不要让小道消息在公司里流传，一定要让每个人了解公司在行业里关键的、重要的、正面的信息。不管行业怎样，一定保证公司是有效率充满正能量的。
第七，作为公司的担当者，一定要做到知行合一，责任第一。守护员工的健康，员工才会还给我们一个健康的企业。这时候信心比黄金更重要。

管理视角讲完了，那我们的业务怎么做呢？
一句话概括，关于研发、生产，大家响应政府号召，市场开拓和客户拜访要暂停。把时间留出来，做一些过去一直很重要但不紧急的事情，现在终于有时间做这些很重要的事情了。
像我们和君集团，董事长每天给大家发公开信，给大家工作指导，这个周的任务是把过去三年的案例整理优化，把自己的案例精编，在2020年的7、8月份出一个和君咨询的案例集。我自己做的两个案例也入选了，给茅台习酒做的品牌文化咨询还有一个是给上海天安保险做的战略规划和咨询式培训。
企业经营暂时的亏损没关系，但是现金流一旦断了就好像一个人的血脉断了。不管过去创业多少年，企业有赚有平，从今天开始一定要对公司的财务做破坏性极端测试，假如从现在开始3个月没有收入，你的公司是否扛得住？如果你的员工有1/3不能上班，但是按照现在要求还要支付工资，能否扛得住？如果去年的业务因为疫情延缓推迟了，你能扛多久？虽然人在家里，如果你是个创业者和管理者，我建议大家正常的工作时间，一定要保证工作，创业者没有退路。

还有一个建议，大家做一轮“战略审计”！
小公司也非常有必要，战略和文化一样，从创业开始就该有了。小公司战略和战术是一起的。所谓的"战略审计"就是你把之前纸质报告或者电子版拿出来重新看一下，受到疫情影响，它会让你过去3年制定的目标是推倒重来还是只是时间上的延缓。比如我们和君咨询，前几天开会，结论是这样：这次疫情对第一季度的影响是很大的，但是全年还是谨慎乐观的。因为咨询这个行业，如果客户立项了，是肯定要做的，反而因为疫情的冲击，更意识到自己的公司要练内功。所以做完"战略审计"之后你就会意识到自己是要及时止损还是继续进行。根据审计结果，决定是时间延缓、战略休整还是推倒重来。

3.回归到个人，我们怎么做？
第一，让经济发展回归到造福人本身。这次的疫情实给我们踩了刹车，为什么要创业、为什么打拼，不要小目标实现了，初心没有了。每个人的福祉都依赖于社会的福祉，你的幸福指数都是依赖于公共医疗、交通、教育等方面。所以，经济建设的目的到底是什么？我们的发展照照自己的初心。
第二，我比喻为自知之明。哪怕经过三四十年的发展，每个人都住了大房子，开上豪车，还会发现，一个看不见的病毒就把我们14亿人口圈在了家里。包括澳洲几个月的山火，自然给我们上了一堂课。
第三，让社会治理回归科学与理性。基础设施做的好，幸福指数才会高。这次的回归，会让国家整个社会治理的方向得到重视，未来智慧城市、智慧医疗、智慧交通、智慧教育会成为中国百万级城市的标配。
第四，让充满欲望的社会回归正常。虽然短期在社会治理和国家管控带来了很大的挑战，但长期未必是坏事。
总结一下，在《反脆弱》这本书里有句话，人类天然具有英雄主义的基因，只不过在太平盛世的时候显现不出来，当一个社会或者国家暴露在波动性、随机性、混乱、压力、或者风险的或者极大的不确定性的时候，反而能够时势造英雄，在英雄的带领下、社会的推动下，负面事情的刺激下，这个社会反而能够更加壮大。
我们中国改开30多年，我们群里很多创业者可能是一次就创业成功了，回到村里是最亮的仔，回到线上是最亮的娃，我相信很多人对这些其实都认为是顺理成章的。这次疫情最终波及的人可能是少数，但是影响的是全国人民。希望大家能够闭关，进行自我提升，多思考这些问题，有句话说：慢慢走才能快快到。偶尔停下来，做一些重要的事情，练练内功，哪怕整理整理手机里的照片，跟家人做一些事情，都会让这次疫情带来不同的意义，我相信大家也会记住2020这个特殊的中国年。
问答环节
Q：其实中小企业在这次疫情中受到的影响很大，而且他们中很多都没有大企业那样完善的应对能力，您觉得我们中小企业的老板，面对目前形势，要做的第一件事情是什么？

A：第一件事情就是看一下自己的粮仓里还有多少粮，其实就是刚刚提到的做一次极端的破坏性试验，看一下如果未来半年没有进账，能不能扛得住？第二就是如果员工很多人不能回岗但是根据国家要求你一不能辞退，二不能转岗，你能不能扛得住？第三就是你的客户因为疫情跟你解除合作甚至要拿回首付款，你能否扛得住？我觉得这是无比重要的事情。一个公司有三张报表，现金流是公司的血脉，公司经营有盈有亏，但是现金流断了，那基本就完了，这是十万火急的事情。一定要做这样的盘点！
Q：您觉得这次疫情对电商企业的影响是什么？他们要如何正确应对？
A：电商企业更多的要把握机遇。其实我们应该感谢做电商的企业，这个疫情如果发生在十几年前，那时候电商物流没这么发达，可能很多人家里要断粮了。电商企业尽量让自己业务不要受到太大影响，你可能只是做到业务在线，但是真正的互联网企业要做到四个在线：员工在线、产品在线、管理在线、客户在线。大多数电商企业只是把线下的业务搬到了线上，也就是仅仅做了业务在线和产品在线。这次疫情对你的考验就是，你的员工有没有在线？你的管理有没有在线？只有这四个在线同时实现了，才是真正的互联网企业。如果真的做到了，现在坐在家里的你不说高枕无忧，但至少办公、决策的效率会高很多。如果没有做到，现在也是做这个的时间，把这些基础工作做起来。

Q：目前疫情对中小企业的影响大概还能持续多久？
A：这就是为什么我要先从SARS讲起，SARS是2002年底爆发的，到5月底这场仗就打完了。6、7、8月三个月是修复期，9月份实现爆发式增长，十一黄金周期间，那些之前受损的行业基本全面回升。旅游、餐饮行业2003年十一黄金周的消费量比2002年又了大量提升。也就是说2003年的SARS对中国的影响正好是半年。对比一下，我们目前产业结构变了、人口结构变了、交通方式变了，我自己估计至少不会低于SARS的影响时间，尤其是第三产业。
Q：对于企业而言，最近是否不好裁员？工资问题怎么处理？
A：工资分为几类，这时候如果老板实在没啥好学的，可以去学一下人力资源和财务管理的知识。其实工资是一个很笼统的概念，我们说薪资吧，不说工资。一个员工最基础的薪资结构里面，包括了最基础的岗位底薪、津贴福利、绩效、差旅补贴、报销等。目前情况下，大多数企业实际上只需要给员工发放基本工资就可以了，这是完全符合劳动法的。但如果你的人力资源工作做的比较粗糙，之前跟员工谈的都是一口价，所有东西都含在里面了，那就必须都要发。所以如果你的岗位工资里明确区分出来了基本工资、岗位补贴、绩效、福利……如果区分的很清楚，那就只需要付第一部分。如果没区分，跟员工谈的是打包价，那就一分钱不能少，必须足额发放。所以人力资源的六大模块还是需要去了解下。
关于能不能裁员，我的建议是这样，企业主要扛起社会责任来，因城市而言，不要裁员！不管是员工在家里面对电脑就可以工作的轻资产的企业，还是操作型的企业都不要裁员。其实就是给员工延长假期，不要裁员，给员工保留一份基本的收入。复工之后，刚七个锦囊也提到，第一时间召集合伙人和管理层做人员盘点。做企业创造利润无非就是开源节流，今年开源肯定困难重重，做完人员盘点之后，你才能知道要辞退哪些人。按照现在的《劳动法》辞退也是很麻烦的事情。所以我整理的建议就是，薪资正常发，裁员就等到复工后的第一周马上进行人员盘点，盘点之后再决定是否裁员，如果要裁员，也要把实情讲清楚，是属于正常波动的人员精减。
Q：针对这次疫情，外贸和外贸的行情能否分析下？
A：日本前些年有个福岛核泄漏事故，在那段时间，不管是出于安全还是战略，都对日本过来的农产品是不接纳的。其实换位思考，如果你是老外，中国的疫情在3月份打完了，到了4-6月份，在有所选择的情况下，你是吃中国海南的香蕉还是菲律宾的香蕉？外贸整个全年都要做好准备，除非是不可替代性的。在有所选择的情况下，选择安全是基本的消费心理学告诉我们的，首先是安全，其次才是品质、口味等愉悦的追求，所以外贸的影响更大。内贸要看分什么行业，最近几周肯定是超市里买到的东西，因为餐厅基本都关闭了，倒逼我们回家吃饭，除了这样的行业，影响周期会比外贸短一点，我自己的判断如果这场疫情能在3、4月打完，经历几个月修复期，内贸行业也要到十一黄金周才能全面回升。我刚才讲过两次了，信心比黄金更重要！而现在的中国跟2003年还有个不同就是，2003年那时候我们没有，比如新买的房子要装修，没有车我要买车。而现在考虑的是奥迪要不要换路虎、路虎要不要换定制车、定制车要不要换直升机， 100平的房子本来要换150平的，在这种情况下就不换了，收入低就压缩一下。就像十九大报告提到的，我们这一轮的消费驱动是人们对于美好生活的需求，就是我有了我要更好的，实际是满足欲望的。十五年前朋友聚会是在吃饭，现在朋友聚会不是吃饭，是在吃餐厅的环境、菜的品质，最终的目的可能是是喝那杯餐后咖啡。对于基础的物质，2020年是一个过剩的年代，虽然大家都在拼命往家里囤东西，但是大家谁家里的东西都不少。未来两三周是我们在家里去库存的时间，这一轮过后，我们的消费会更理性一点，跟2003年偏饥渴型的消费是不一样的，所以如果你是做内贸的要做产品和业务的升级。
Q：这次疫情对生产型的企业有什么影响？
A：生产型的企业有个特点，如果是传统的制造业，就属于人员密集的。第一个影响就是我刚谈到的七个锦囊，优先确保员工能反工。如果能开工第二就是保障好员工健康，充分做好消毒隔离。第三就是今年不要盲目追求产量，这次疫情踩的这个急刹车让中国人的消费回归理性，反过来说，对价格就不那么敏感了。所以我个人的建议是，生产型的企业也要做产品研发的升级。这一轮的疫情也会淘汰一部分产能落后、工艺落后、人效落后的企业。第一轮被淘汰的可能就是落后的餐饮企业，第二轮可能就是一些落后的制造型企业。说个比较极端的情况，如果做完这几个测试之后，现金流没那么充裕，部分生产制造型企业老板要做好二次创业的准备。
Q：您刚在直播间里提到的案例可否分享一下？
A：第一个案例是，2019年9个月为茅台的习酒做的品牌和企业文化升级。1998年，习酒被茅台全资收购，现在是茅台的全资子公司。简单概括，郎酒、习酒和茅台都是做酱香酒的。茅台产品和市值是遥遥领先的，所以第二第三就是习酒和郎酒之争。郎酒在2017年做了个广告定位，广告语是这么说的："中国有两大酱香白酒，其中一个是青花郎"。这个定位用郎酒的话说非常精准，但是我去谈习酒的项目的时候就说，郎酒的用心还是让我们要警醒的，这个定位是搂主茅台的腰狠狠的踩了习酒一脚。"习郎"之争很多年了，两家产值都几十个亿、销量都差不多，定价也参差不齐，但是郎酒做了这个定位之后，就树立了酱香酒第二的角色，所以倒逼习酒也要做营销。所以习酒在2018年底找到我们，这个项目我是跟国内其他两家咨询公司竞标拿到了，做了差不多三个季度的时间，最终的一句话，就是通过战略梳理、品牌定位，帮助习酒重新树立了业内口碑、销量第二名的地位。习酒的文化我给他们做的是君品文化，君子之品，东方习酒。他的文化是君子文化。习酒在2019年做了接近90个亿，2020年如果不受大周期影响应该可以破百亿。顺便提一下，酒水行业是不太受疫情影响的行业，只不过礼品酒、饮用酒这两大结构会变，礼品酒会下降，饮用酒的比例会上升，但是整体的产销量不会有太大的变化。
另外一个案例是天安保险。天安保险是国内第四大财险公司，历史上经历过数次大股东调整，在2013年被资本市场比较有名的明天系控股。明天系控股以后从新华人寿挖了一个团队空降到天安保险。2014-2016年花了3年整理团队，做人力资源的升级。我是在2017、2018年帮他们做企业文化和人才培养。这个案例用一句话概括就是，我不但交付了企业文化和战略，我还帮他们培养了80个优秀的后备干部。所以从这个项目我也开发了企业大学的项目。
一个真正的企业其实是在经营两个东西，我们今天在阿里的平台直播，你会发现马云马老师不是做产品的，也不是做业务的，他是经营人才的，所以他是马校长、马老师。一个良性成长企业的老板一定是左手抓产品和业务，右手抓人才和梯队。这个都不会变，不管你是什么行业，这句话我想送给所有人！如果你的产品和业务不够好，你要想一下你的手里有没有能做出一流产品和业务的人才，如果没有的话，现在就需要你去练内功。

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